2011年，在彭博社的电视采访中，当主持人问到对比亚迪的看法，特斯拉CEO马斯克发出了嘲讽的笑声，反问道："你见过他们的车吗？"

当时的马斯克认为比亚迪的技术跟产品都不足以被称为对手，随后一年Model S的惊艳上市也奠定了特斯拉的霸主地位。

然而，历史的车轮滚滚向前，十四年后的2025年，全球汽车产业的格局发生了一场天翻地覆的权力转移。

CNN、金融时报、路透社这些全球多家知名财经媒体，难得一见的集中报道比亚迪超越特斯拉成为全球纯电动汽车的销冠。

在2025年，比亚迪以226万辆的纯电销量，彻底超越了特斯拉的164万辆，终结了这家美国巨头在纯电领域的长期统治地位。

如果算上混动车型，比亚迪的年度总销量达到了460万辆，几乎是特斯拉的三倍。

当然，全球财经媒体包括我们关注的核心焦点并不在于数字上的超越，而是在于背后的核心问题：

为什么在美国禁售、欧盟加税、全球供应链脱钩的背景下，比亚迪依然能够胜出？

为什么不是进入市场更早，销售条件更好的特斯拉继续保持优势？

我们做了深入分析，这背后是两种商业模式、两种战略思维的结果。

02

首先，所谓模式不同，是比亚迪"垂直整合的工程主义"对上特斯拉的"轻资产硅谷模式"。

本质上，就是制造业逻辑在规模化阶段对科技业逻辑的胜利。

可能有人会问，特斯拉不是有自己的超级工厂？

但看底层的逻辑，特斯拉商业模式的核心是通过掌握最具价值的知识产权，比如自动驾驶算法、电池配方、品牌形象，把低附加值的制造环节尽可能外包，再通过技术创新减少制造的复杂度，比如一体化压铸。

所以，对特斯拉来说，卖车的硬件利润其实无关紧要，只要获得软件上的领先，特别是在全自动驾驶包括无人驾驶取得领先，就能成为一家拥有极高毛利的SaaS公司，也就是软件即服务，用软件来定义一切，这是非常典型的"硅谷模式"。

但马斯克承诺的全自动驾驶跟无人驾驶都没能按时兑现，同时，电动车市场在最近几年迅速普及，转向了红海，竞争的核心逻辑从"品牌跟软件"转向了"成本跟供应链"。

在这样的转变中，比亚迪的垂直整合模式展现出了压倒性的成本优势，也就是那个平常不显山不露水，但威力巨大的总成本领先战略。

比亚迪的垂直整合并不是简单的自产自销，而是一种通过工艺创新和集成制造来压低成本、提升效率的机制，是对产业链关键环节的完全控制。

就像比亚迪是全球唯一一家能够独立制造电池、电机、电控、IGBT功率半导体，拥有自己锂矿和海运船队的车企。

放在总成本领先战略去理解，在上游，对于锂矿资源的布局让它在原材料价格暴涨的时候，保持了成本稳定。

在中游，对于半导体、电池这些核心零部件的控制，让它在过去几年的供应链危机中没有受到停产危险。

在下游，自建的海运船队，在2025年全球运力紧张的背景下，依然能以低成本把车辆送往欧洲和南美。

这种全覆盖消除了供应链中每一层级的利润叠加，使得比亚迪获得了特斯拉无法想象的成本优势以及更新换代的速度。

所以，特斯拉的硅谷模式赢在了"从0到1"的创新阶段，它定义了什么是智能电动车，教育了市场。

比亚迪的工程主义赢在了"从1到100"的普及阶段，它用极致的工程制造跟整合能力获得了总成本领先，让电动车真正走入了千家万户。

在技术大爆炸的初期，仰望星空的人会赢，但在残酷的存量博弈期，脚踏实地算细账的人才能称王。

03

当然，企业的竞争归根结底是人的竞争。

比亚迪与特斯拉的胜负手，也在王传福跟马斯克对于战略思维的考量上，尽管两个人都是工程师，对于技术都有着自己的理解。

但实际的画像并不一样。

马斯克是系统性的第一性原理工程师，他倾向于推翻现有的工程惯例，用物理学的底层逻辑，去重构传统工程学的边界，就像一位极客。

不管是全自动驾驶跟无人驾驶都极具梦幻色彩，他身上那种天马行空，把不可能变为可能的个人魅力也是特斯拉品牌的核心所在。

而王传福代表的是更加低调、务实的工程师文化，技术路线更加务实，侧重于解决用户的痛点跟现有的实际问题。

所以，他会说："技术为战略服务，其次为产品服务。"

这带来的结果就是，比亚迪超过10万名工程师覆盖了从5万到100万的几乎所有品类，储备一代、研发一代、应用一代的研发策略构造了技术的鱼池，一旦市场时机成熟，就能迅速从鱼池中捞出一条大鱼来投放市场。

所以，我们能看到两边在全球不同市场的表现。

特斯拉坐拥先发优势，但并没有实际意义上真正进入东南亚、拉美这些南方市场，即使在更先一步进入的欧洲跟中国市场，也是长期没有对产品进行根本性的换新迭代。

马斯克还在2025年叫停了廉价车型Model 2的开发，转而全力以赴进军AI，把未来完全系于新技术的断代领先，直接导致了特斯拉产品吸引力下降，只能靠降价来维持销量。

同时，深入政治、把精力分散在太空、脑机接口、机器人、AI大模型，也让马斯克顾此失彼，影响了特斯拉的销售。

而比亚迪在缺少美国市场、欧洲市场受限的情况下，在泰国、匈牙利、土耳其跟巴西各个地方建厂的决策，一方面规避了关税壁垒，另一方面也让供应链跟制造能力出海。

像在泰国、印尼，比亚迪搞出了适应当地的右舵车型，填补了当地市场在电动化转型上的空白。

在欧洲包括中国市场，工程师红利跟技术鱼池，再加上总成本的绝对领先，使得比亚迪在全品类实现了覆盖，新车型研发周期极短，实现了"多生孩子好打架"的车海战术，也让消费者真正体验到了在竞争激烈的红海市场中，汽车也能像消费电子一样的快速迭代。

这也是特斯拉市场份额被不断反推，最终被超越的内在逻辑。

展望2026年乃至未来，特斯拉唯有寄希望于自动驾驶跟无人驾驶的成功，才能在另一条赛道上实现反超。

但如果这些新技术都不能在短期内兑现，那么，比亚迪的超越或许才刚刚开始。

04

对我们更多的企业来说，在这一场正在发生的"东升西降"的现实面前，我们应该要看到更多的内核。

1、软件是灵魂、硬件只是低价值载体的战略思考，不再适用。

如果没有极致的成本优势跟可靠的硬件载体，软件层面的技术优势只是空中楼阁，特别是在关键环节跟关键零部件带来的成本优势，是任何软件算法都很难抹平的物理鸿沟。

2、今天在欧美市场陷入存量博弈或者是贸易保护主义的时候，广大的东南亚、拉美这些南方市场依然是蓝海。

起码比亚迪在巴西和泰国的成功证明了，针对特定市场开发高性价比、耐用、符合当地条件的产品，具有巨大的市场潜力。

所以，出海不等于只去欧美，重视"一带一路"的沿线国家，那里有庞大的人口基数和正在升级的消费需求。

3、技术必须服务于成本和体验，所有的技术创新最终都要回归到商业本质：

是不是降低了成本？是不是解决了用户的痛点？

4、今天中国最大的人才优势，不是廉价劳动力，而是每年数百万的理工科毕业生。

对企业来说，要善用中国的人才资源，建立对应的组织文化，这是我们应对全球竞争的法宝。

我相信，未来工业制造的重心依然会不可逆转地向东方转移，在变化当中，我们就要考虑到自己怎么去抓住这样的机会？

企业的发展战略究竟是什么？是成本领先战略，还是差异化战略？

很多企业缺少清晰的战略指导，对大部分中小企业来说，特别是创新者，初创企业来说，更需要采用差异化战略进入市场参与竞争。

今天越是细分的市场，在特定的区域范围内，用户密度会比较低，拓展客户的效率也会非常低。

要想在细分市场做出规模，就必须加上互联网营销的能力，特别是今天的短视频直播跟AI搜索入口为载体的全域营销能力，才可能把这个战略发挥到极致，产生规模化的效果。