大渡桥横铁索寒。因两岸陡峭、水流湍急，难以摆渡和架桥，大渡河自古被称为天堑。
2019年5月，美国一纸制裁令，将一条新的"IT大渡河"横亘在华为面前，那便是ERP系统的断供停服。当时，美国公司在制裁令下中断和华为一切合作，让华为170多个国家和地区的业务处在停摆的风险中。
没有退路就是胜利之路。华为决定放手一搏，做一套根技术全栈自研的ERP系统，替换掉已经使用20多年的甲骨文ERP。站在中国软件产业的历史难题前，华为研发团队笃定没有完不成的任务，没有克服不了的困难，毅然踏上星光下的征程。
2022年7月，华为自研MetaERP成功在中国区上线。大约一年后，华为全球200多家子公司全部顺利切换MetaERP，这意味着华为主要业务突破封锁，完成了"强渡大渡河"的奇迹。
没有人会想到，严酷的封锁会成为华为跃升的跳板。在数千人联合攻坚下，MetaERP不仅让华为成功度过危机，也让中国企业在智能时代下重新定义了ERP系统。
美企断供停服：被迫自己造巨轮
"很遗憾，总部通知我们，停止所有与华为的合作。"
暴风雨来的让人措手不及。2019年5月16日，在美国宣布将华为列入实体清单数小时后，美国ERP巨头就宣布中断与华为合作，之前采购的硬件服务器合同被取消，30多位驻场维护专家迅速离场，平日里拥挤的办公区，只剩下寥寥几位华为员工，不知所措。
断供停服，就像一把"达摩克利斯之剑"，立刻悬在了华为头顶。
上世纪90年代中期，初具规模的华为在建设IT系统时采取了"用欧美砖修长城"的策略，快速引进西方优秀的管理经验。
20多年间，华为业务在ERP系统上长成了参天大树。到2019年，华为总营收8588亿元，在ERP系统中积累的数据量达到了惊人的150T，全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7亿多行采购指令等核心操作都要依赖ERP。这20年里，就连华为自己对ERP的定制开发，都是一个天文数字：代码高达490万行，ERP外围还有300多个作业系统。
合作中断后，华为失去了备件和服务，没有升级补丁。如果ERP系统崩溃，华为的神经系统将遭重创，企业管理会倒退到手工作业时代，生存会受到严重威胁。更大的困难是，当时的国产ERP仍无法支撑华为这么庞大的业务体量。
ERP的本质是先进管理经验的软件化沉淀，也是时间、经验和金钱积分的结果。从物料需求计划（MRP）到制造资源计划（MRPII），再到企业资源计划（ERP），欧美都有先发优势。
一直以来，全球高端ERP市场也都被甲骨文、思爱普等欧美厂商主导，中国各行业的龙头企业，像华为一样对"欧美砖"形成了强依赖。20年间，用友、金蝶等国产ERP企业也取得长足进步，但仍难撼动欧美厂商的高端优势地位。
但留给华为的时间不多了。强渡大渡河，华为只剩创造奇迹一条路。
曾经坐大船过江的乘客，现在自己要造一艘万吨巨轮。华为制定了两个并行计划：A计划是保障现有系统稳定运行，并尽可能延长其生命周期，为突破封锁赢得时间；B计划是集结力量自研ERP并实现替换，不仅让自己活下去，也解决中国高端ERP的历史难题。
"大机切换成功完成！"在A计划的关键环节中，华为用自研服务器成功替换掉了原厂大机，为"老爷车"更换了新底盘，再加上组建团队主动维护、构建多层安全围栏等多项措施，暂时解除了现有系统的后顾之忧，为B计划放手一搏赢得5年时间窗口。
全世界没有先例：只要有1%的可能，就要做100%的努力
"如果有选择，我们最不愿意启动的就是ERP项目。当年仅仅是想更换ERP供应商的提议，都被我否决了，更不要说自己开发了。"华为的一位管理人员说道。
自研ERP再替换，全世界都没有先例。
挡在华为面前的不只是一套软件，而是多座大山：ERP、PDM（产品数据管理）、服务器、存储、数据库以及操作系统等。每座大山背后，都站着一个或几个西方IT巨头。
华为曾经站在这些巨人的肩膀上，快速提升了全球化经营与管理能力，现在被迫自立更生，去完成ERP系统全栈自研，怎么看都有些不可能。
但华为最终还是做到了。长期积累的技术和资金实力自然不可或缺，但更打动人心的，还是华为内部面对连续制裁和打压时的高度共识：宁可向前一步死，绝不后退半步生；凡事皆有可能，只要有1%的可能，就要做100%的努力。
以往华为很多重要变革项目，大都需要在公司层面进行动员，甚至项目经理还要拿着"令箭"请求业务部门投入资源。但ERP项目关乎公司的生死存亡，是一个自带危机感的项目。在美国制裁令签署的那一刻，主要动员工作就已经完成了。
财经、供应链、采购等业务部门都在尽最大努力调配资源，优先投入，大量经验丰富的业务专家加入战斗。他们都有一个信念，绝不能让华为ERP系统倒退到10年前的水平。
"华为太疯狂了，太敢了。我们这段工作的小浪花，注定要被写入华为公司甚至中国软件产业的发展史之中。"当战斗的号角吹响，项目目标和个人价值实现了无缝匹配，危机感自动转换成了使命感，即使是一群平凡的人，也能迸发出巨大的创造力。
合作伙伴也对华为鼎立相助。如果不是美国政府一意孤行，大多数美国公司都不希望中断与华为的良好合作，而在断供停服发生后，国内外产业界都对华为伸出了援手。
没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。
生死存亡带来的使命感和危机感，让华为只花了几个月时间，就完成了ERP项目的大兵团集结，12个子项目组，高峰期达3000多人。他们将亲手砍下20多年前种下的树，同时栽下新树苗，这颗"新树苗"就是中国自己的高端ERP系统。
华为的"两弹一星"：绝不能把难题留给下一代IT人
"这真是一个大胆的计划！"
华为"强渡大渡河"的B计划核心有两步：第一步"解耦"，就是把原厂ERP系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系；第二部"换芯"，开发新的ERP系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。
看似简单的两步，要在不影响业务正常运转的情况下实施，无异于在飞行中换发动机。
经过长达20多年的定制开发，原厂ERP系统早已和华为各业务系统产生极其复杂的关联，光业务连接点就有3950个，还有2.7万多个数据进出口。盘根错节的老系统解不开，新系统就无法启动重构，这甚至让项目总架构师夜不能寐。
苦思冥想之际，会议室的石英钟提供了灵感。项目组决定采用"秒针、分针、时针"模型，来界定ERP系统的边界。随着一团乱麻的解开，华为20多年来第一次理清ERP系统的边界，抽出这块"欧美砖"的同时，也让整个系统大幅瘦身。
但"换芯"之路远比想象中更加艰难。
原厂的ERP架构采用的是软硬件一体机设计，配置的数据库全球排名第一，单一数据库就能支撑170T数据量。而华为在制裁封锁下，能获得的开源数据库只能支撑4T数据量，与原厂存在几十倍的差距，"照葫芦画瓢"显然不可能。
况且原样照搬只会永远落后，而现在的危机，恰恰带来了创新和超越的契机。
传统ERP起源于上世纪60年代，本质是工业化时代的计划管理系统，精神内核是工业文明。而近10年来智能化、数字化转型星火燎原，传统ERP革命性演进的历史窗口已经出现。
从产品本身来说，传统ERP虽然是先进企业管理的代名词，但目前也存在不少短板。例如，在处理大型企业内部复杂的业务流程时，ERP容易遇到性能难题、很多企业基于ERP进行二次功能开发，定制化也容易出现系统臃肿等。
就像鸿蒙被定义成下一代操作系统一样，MetaERP完全可以重新定义下一代ERP系统。
"ERP项目相当于华为的'两弹一星'项目，我们不能把这个大难题留给下一IT人，而是要让他们从一开始就能够甩开桎梏，昂首阔步向前走。"B计划负责人说道。
不是逃生，而是新生。项目组最终决定，在基于华为能够获得的软硬件产品基础之上，打破原厂ERP架构的思维惯性。站在数字化、智能化的时代前沿，用3年左右时间，打造一个真正云化、服务化、自主可控的核心商业系统，并且在产品性能上超越原厂。
MetaERP的名字也由此而来。在华为的定义中，自研ERP系统将采用元数据（MetaData）驱动的技术架构，大幅提高用户需求定义和灵活编排的响应效率；同时"Meta"直译为"元"，也包含超越的含义，意味着MetaERP是对传统ERP的超越。
2021年9月，在被断供停服两年多后，华为自研的MetaERP在马来西亚成功上线。经过无数的不眠之夜，历经孕育期的惶恐、不适和分娩前的阵痛，在所有人的期待和手忙脚乱中，这个中国自主高端ERP的"新树苗"终于开始了茁壮成长。
没有退路就是胜利之路，华为抗住了狂风骤雨！
飞夺泸定桥：中国区顺利切换，全球胜利会师
"从没想过，像我这样平凡的人，也能书写一段酣畅淋漓的故事！"
MetaERP成功在马来西亚上线，给华为公司上下带来了极大的信心。但马来西亚子公司的业务只占华为整体业务的不到1%，全球生产物料采购、关键零部件生产全部集中在中国。如果MetaERP无法在中国上线，华为仍然可能停摆。
当时华为连续遭受多轮制裁，工具软件被禁用，在中国这个最关键的节点优先切换，成为最紧迫的选择。"小木船"无法支撑主力部队过河，华为必须"飞夺泸定桥"，也就是通过技术攻关，提升MetaERP系统的性能、容量与稳定性，才能让大部队安全、快速通过。
最关键的技术攻关有三项。
第一是业界首创的元数据多租架构。元数据是描述数据基本属性的数据，传统ERP中这些属性的可调整空间非常有限，导致系统冗杂，架构难以治理。而具有共性的元数据被标准化，差异化需求可以做到灵活扩展、个性配置，ERP系统也会变得更开放、可扩展。
第二是云原生技术，这种技术是在云计算环境中构建、部署和管理应用程序。原有ERP由一组大型服务器来承载，而云原生意味着ERP系统的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是可以调用云平台的强大算力和资源弹性，灵活实现各种场景下的系统功能。
第三是数据库根技术突破，这是ERP系统存储和管理数据的核心，关乎系统性能和稳定。
早在2002年，华为就开始研发嵌入式内存数据库，并在2011年成立高斯部，开始打造完整的数据库产品。但多年以来，高斯数据库只是当做技术储备的"备胎"。ERP替换项目启动后，项目组曾对高斯数据库进行了测试，结论是"无法满足ERP要求"，最终选用开源产品。
但在2021年9月规划中国区切换方案时，现有的开源数据库单库容量小，难以支撑中国区庞大的数据量，项目组决定转向高斯数据库，并成立数据库联合攻关组。
经过"博士军团"联合攻关，不到一年，高斯数据库全面甚至超额完成目标：单体数据库容量提升6倍，从4T到24T；可用性从99.99%提升到了99.999%；在系统韧性上，做到了5倍压力下性能不下降，10倍压力下不崩溃；逻辑复制速度提升了6倍，达到每秒300MB……
三项核心技术攻关完成，为华为主力部队过河架起了一座坚固的"铁索桥"。在中国区切换完成后，MetaERP经受了月结、季结、年结的考验，日趋成熟。紧接着，面向全球200多个子公司的收官之战胜利结束，正式宣告华为突破封锁，再度创造了"强渡大渡河"的奇迹。
现在回过头看，制裁原本是为了遏制华为，却迫使华为打破旧系统的禁锢，做成了正常情况下难以做成的事，从此走向了更大的自由。华为也在危机中抓住机遇，直接立足于智能化、数字化时代的最前沿，从底层重构出了更加面向未来，中国自主可控的高端ERP系统。
结语：
MetaERP的成功，不只是一家企业的胜利，也是中国软件产业的共同胜利。在MetaERP替换的全过程中，正是合作伙伴全力调动资源，与华为项目组成员一道攻坚技术难题，把华为30多年管理实践落到这套系统中，一起构建了先进的工程方法和丰富的业务应用。
更打动人心的是，无数自称平凡的华为员工，在研发历程中创造了奇迹。他们都怀揣着最朴素的情怀：彻底突破封锁，打造中国自己的高端ERP系统，实现IT系统和数据的自由。
一群平凡的人，完成了最不平凡的事业。MetaERP的成功，不仅击碎了华为头顶的"达摩克利斯之剑"，保障了业务连续，更鼓舞了中国软件产业的信心，也是对世界的一个有力证明：技术都是人干出来的，封锁是封不住的。让技术造福全人类，才是技术最好的归宿。