武汉商场老董事长毛冬声走了，92岁，没当权二十多年，可大家还是记得他。
他不是靠喊口号出名的，是靠真干--贷款建楼、带头改股份、把三座商场连成一片。
这事听起来平常，但放在八十年代，每一步都像在水泥地上凿缝种树。
毛冬声是武汉商场的董事长，1983年接手时，商场连电梯都是坏的，货架歪着，柜台掉漆，冬天漏风，夏天漏水。没人觉得这地方还能翻身。可他第一件事不是开会表决心，是找银行借了120万美元。那时候国企想借钱？得层层盖章，等批文，还得有上级担保。他偏不等。他跟银行谈"税前还贷"，意思就是利润先还钱，再交税--这招当时没人敢试，财务制度根本没这说法。钱到账后，他也没停工装修。把商场东边空地搭个棚子，当临时柜台，顾客照逛，营业照做，一天没停。
楼修好了，人却没停。他琢磨：硬件上去了，人还是老一套，迟早又垮。1986年，他拉来工行、武钢、武汉供销社等六家单位，成立全国第一家商业股份公司。这不是为了上市炒股价，是想把账算清楚--谁投的钱、占多少权、分多少利，一清二楚。以前国企"大锅饭"，干多干少一个样，现在每笔进货、每笔工资，都进股份公司账本。有人反对，说这是"分家"。他只回一句："不分清账，以后连锅都端不稳。"
真正让外人看不懂的，是1996年他在航空路一口气拿下三块地，硬是建了武广、世贸和国际广场三座商场。当时全市都在建商场，有人说武汉早"饱和"了，再建就是瞎烧钱。他不管，非但建，还用空中连廊把三座楼连起来。人走着就能从这家店到那家店，电梯共用，停车场一体，保安轮岗，连保洁都统一排班。别人开商场拼面积，他拼的是"动线"和"留客时间"。后来数据出来：三座楼加起来，单平米效益反而是全市最高。不是人多，是人走得慢、买得多、回头率高。
他办公室墙上一直贴着一张纸，写着"干则思变，不变不干"。这不是标语，是他做事的习惯。1982年他就让会计连续记三个月客流和退货率，发现年轻人买布越来越少，买手表、收音机的多了；1990年上市前，他带着团队跑证监会十几次，不是求情，是带方案去--比如怎么让商业企业符合工业类上市标准，连审计口径都自己拟了一版。他不骂体制，也不绕开体制，就在体制里找接口，像修电路一样，换个插座、加个继电器，让老机器能用新电。
毛冬声2004年退休，没再管事。但2025年武商集团资产310亿，全国零售排第17位，底下还有350多个曾在他手下干过的人，现在散在湖北各地，有的开超市，有的做物流，有的搞电商服务。他们没一个提过"毛董教我什么"，但聊天时总冒出一句："当年毛董就那样干的……"--比如改系统前先做三天试运行，招人先看会不会算小账，开店必查周边三百米有没有菜市场和公交站。
他走后，武汉商场门口没拉横幅，也没放花圈，只有几个老员工早上六点来擦擦他常坐的长椅。椅子是木头的，有点裂痕，但漆还亮。旁边树上新挂了个小铜牌，上面刻着："1984年改造启动处"。没写名字，也没写职务，就这行字。
毛冬声没留下什么金句集，也没出过书。他留下的是一套动作：贷款怎么谈，股份怎么分，连廊怎么建，人怎么带。这些事拆开看都不玄，但连起来，就是一家老国企没死、没散、没僵，反而越活越宽的全部理由。
他最后住院时，护士说他总问"武广今天客流多少"。没等来答案，人就走了。
